营收并非唯一重要的财务指标。比起营收，你更在乎收支平衡，亦即营收可经常大于成本支出。追求盈利能力可能并非正确，或许你还可以关注其他指标，如客户获取等。但完全不考虑收支平衡是不负责任的表现，因为如果无法实现这一点，创业就无异于是在浪费时间与金钱。

这就意味着你需要时刻留心运营成本、边际成本等商业指标。你也许会发现，主动放弃某一客户群体是个不错的选择，因为这些客户实际上已拖累了你的业务，这种情况在B2B创业公司中尤为常见。记住这点，然后考虑以下几个可能的“关隘”，以决定自己是否准备好进入规模化阶段。

作为创业公司，你在发展上投入的钱可能比营收还要多，尤其是在吸引了投资且不再靠自己的积蓄和资源来维持公司运转的情况下。投资人之所以为你提供资金，为的不是部分占有一家收支平衡的公司，而是希望通过被收购或上市来获得几倍的投资回报。

如果从客户身上获取的收益高于客户获取和提供服务所花费的成本，就说明你做得不错。你可能会把钱花在新功能的开发、招聘或其他事情上，但客户并不会为你带来额外的负担。

衡量营收增长成功与否的关键在于客户终身价值是否超过了客户获取成本。然而这一基本原理在战略预算方面同样适用。设想有这样一家公司，其客户在为期11个月的活跃周期内会消费27美元，而客户获取成本是14美元，如表18-1所示。

表18-1：计算客户收益回报的周期时长

27美元 客户终身价值
11 客户从激活到离开的时长（按月计算）
2.45美元 每位客户月均营收
14美元 客户获取成本
5.7 客户收支平衡时长（按月计算）

若想依靠这样的营收来助力你的增长，则需要准备一些额外的钱。这时最应该做的是打开一个电子表格，并做一些相关运算：现在你知道，你需要准备5.7个月的经费来保障公司的运转。

EBITDA（未计利息、税项、折旧及摊销前的利润）是一个已于互联网泡沫破灭后失宠了的会计学术语。当时很多公司都采用了这一模式，因为它可以让人们暂时忘却巨大的资本投入和沉重的债务。但在今天的创业环境中，很多前期投入巨大的支出项目已被云计算等现收现付成本所取代，而EBITDA仍算得上是衡量你做得好坏的一项标准。

另一种特别保守的收支平衡指标是休眠。如果你把公司的各方面都缩减到最低限度，只维持供电并服务现有客户，却很少做其他的，你能存活下来吗？我们通常称之为“方便面盈利能力”。没有新的营销开支。你唯一的增长渠道来自于口碑传播或病毒性，客户也不会获得新的功能。但这也是一个收支平衡点，你可以“主宰自己的命运”，因为你可以无限期地生存下去。对于一些创业公司而言，尤其是那些由创业者自行投资的公司，这也许是一个很适用的模式，因为在这种情况下，你融资时的话语权将会强大得多。